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重庆钢铁正在作业的生产线
今年9月底，在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的“2020中国制造业企业500强”榜单中，重庆钢铁股份有限公司（下称“重庆钢铁”）排名第318位。
从濒临破产到涅槃重生，重庆钢铁成为国有企业推进供给侧结构性改革和混合所有制改革成效的典型，其最突出的经验就是抓住机制创新这个“牛鼻子”，在公司治理、经营机制、管理提升、技术创新、党的建设上带来了新变化。
公司治理之变
高效运转 系统重构
2018年，重庆钢铁以实施混合所有制改革为契机，启动优化公司治理、厘清权责边界，让企业治理层级运作的规范性、有效性、效率性都得到明显提高。
加强董事会建设，发挥监事会作用，是重庆钢铁治理之变中的亮点——董事会成员由具有钢铁冶金、会计等专业素养和企业管理实践、资本运作等多方面丰富经验的人士组成；董事会下设4个专业委员会，均由具备专业特长的董事会成员组成；公司监事会成员由具有会计、法律等专业素养和管理经验的人士组成，以此提升监督实效，促进规范运作。
另外，重庆钢铁还引入职业经理人，对其在机构设置、技术改造等方面予以充分授权。同时董事会明确经营目标，建立严肃追责体系和市场化薪酬激励机制，细化、明确并落实经营层责任，以此推动重庆钢铁在一年内即成功止血，扭亏为盈。
经营机制之变
利益共享 风险共担
在经营机制变革中，重庆钢铁借鉴宝武先进经验，重构岗位体系，打通员工职业生涯晋升通道，形成管理、技术业务、操作三个序列14个层级职位体系，推行岗位任职资格管理，引导员工自我完善，自我提升，与公司共同发展。同时深化人事制度改革，推行“赛马”选人用人机制，激活职工队伍内生动力。
同时，重庆钢铁顺应市场，变革薪酬激励机制，针对公司薪酬制度激励作用弱化等问题，重新构建薪酬制度，将分配由“员工身份决定”改为“岗位价值决定”。同时探索员工绩效评价模式，组织开展全员年度绩效评价工作，引导员工立足岗位，不断改善工作业绩，引入“员工持股计划”、“利润分享奖励”，推进机制创新，强化对骨干队伍的激励和约束，充分发挥体制、机制优势，促使员工利益、公司绩效、股东利益保持一致，实现责任共负、风险共担、利益共享。
精细管理之变
对标一流 降本增效
在实施精细管理方面，重庆钢铁全面对标全国一流钢企找差距，通过精简组织机构设置、集中一贯制管理、减少管理层级等，逐步建立起精简、专业、高效的管理机制。
首先是精简机构，通过采取合署、合并、拆分等多种形式，建立起精干、高效和有活力的组织架构。其次是优化合并工序，通过集中管控生产计划和资源管理，推进了生产降本有效实施。第三是全面对标找差，通过建立成本核算、指标、责任、对标、预算等体系，将企业成本管理要求层层传递到作业区及班组。
技术升级之变
智能引领 绿色示范
当前，重庆正深入实施以大数据智能化为引领的创新驱动发展战略，对此重庆钢铁抢抓这一发展机遇，加快发展智能制造和数字工厂，实施绿色化升级改造，积极培育发展新动能。
在推进智能制造方面，重庆钢铁在现有自动化、信息化体系架构基础上，实施智能化全线升级改造，包括以工业大数据平台建设项目为抓手，将信息化、智能化技术与钢铁技术相结合，逐步建设自动化、数字化、网络化、可视化和智慧化的智能制造体系。
在推进绿色制造方面，重庆钢铁大幅提升各项资源回收利用率，有效减少各种能源介质“跑冒滴漏”，推动综合利用效益最大化。目前，重庆钢铁环保指标全面达标，完成了2、3号烧结烟气脱硫系统超低排放改造、废水主要污染物达到了一级清洁生产指标要求，钢铁冶金渣综合利用率100%。
来源：《重庆日报》
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